對(duì)于一個(gè)中國(guó)家庭，生養(yǎng)孩子是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。雖然年輕父母?jìng)兌枷Ｍ�自己的寶寶能健康、快�?lè)地成長(zhǎng)，而且從小就能受到良好的教育，但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望并不容易。

2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實(shí)體店在南京建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開張營(yíng)業(yè)，它就是江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司的首家旗艦店。與傳統(tǒng)實(shí)體店不同的是，這家門店不僅提供0-14歲孩子的食品和日用品，還為這些孩子和準(zhǔn)媽媽們提供培訓(xùn)、教育、娛樂(lè)等一站式服務(wù)。

在隨后的5年里，該公司發(fā)展迅速。截止2014年底，孩子王在全國(guó)8個(gè)省、2個(gè)直轄市建立了85家實(shí)體店，年銷售總額約20億元，年均增長(zhǎng)率達(dá)50%。特別是，其利用新媒體手段和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展精準(zhǔn)營(yíng)銷，不僅取得了良好的成效，也收獲了顧客的喜愛(ài)和忠誠(chéng)，短短5年，會(huì)員總數(shù)已達(dá)到300多萬(wàn)，并且還在迅速增長(zhǎng)。

一家專注于母嬰市場(chǎng)、以實(shí)體店為主要渠道的“傳統(tǒng)”公司，為何能在實(shí)體店備受電商沖擊、發(fā)展趨緩的背景下，依然取得較高增長(zhǎng)，并贏得顧客喜愛(ài)呢?

細(xì)分市場(chǎng)里找顧客

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)似乎比比皆是，然而，競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)處不在，能否找到一片可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)海，并不容易。

作為有著豐富零售經(jīng)驗(yàn)的孩子王創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)過(guò)一番篩選后將目光集中在一個(gè)看起來(lái)很“小”的市場(chǎng)——母嬰市場(chǎng)。

在很多人眼里，實(shí)行了幾十年的獨(dú)生子女政策使母嬰用品的市場(chǎng)規(guī)模很難有大的增長(zhǎng)。在很多百貨商店里，母嬰用品的經(jīng)營(yíng)面積被不斷壓縮、樓層位置也越來(lái)越偏，在這個(gè)時(shí)候選擇進(jìn)入，似乎有些冒險(xiǎn)。

對(duì)此，孩子王創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做了細(xì)致的測(cè)算：每年新生兒數(shù)量為1600萬(wàn)到1700萬(wàn)，按每個(gè)城市孩子平均一年為2萬(wàn)元消費(fèi)額計(jì)算，每年的市場(chǎng)總量是3000多億。如果從媽媽懷孕開始到六歲計(jì)算，那么這個(gè)市場(chǎng)的容量至少在2萬(wàn)億以上。

最重要的是，這些孩子的父母——25-40歲的消費(fèi)者，是最有消費(fèi)欲望的群體，為孩子消費(fèi)也最能打動(dòng)他們，這是這個(gè)群體最有別于其他群體的特點(diǎn)，也是孩子王促使進(jìn)入母嬰市場(chǎng)的主要原因。

但是，那種只能提供實(shí)物型商品的傳統(tǒng)零售商，已經(jīng)無(wú)法滿足年輕父母?jìng)兊男枨�。因�(yàn)樗麄儾粌H需要商品，更迫切需要豐富的增值服務(wù)，讓孩子健康、快樂(lè)地成長(zhǎng)，并接受良好教育。

顧客需求就是企業(yè)的機(jī)會(huì)。為了能幫助家長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)愿望，孩子王開始以商業(yè)模式創(chuàng)新為突破口，再圍繞顧客關(guān)系展開企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，終于取得了突出成效。

商業(yè)模式突破

經(jīng)過(guò)對(duì)顧客需求的反復(fù)研究，最后，他們將“健康、快樂(lè)、良好教育”作為孩子王公司新商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以商品銷售為基礎(chǔ)，以增值服務(wù)為突破，并依此整合資源，使公司的經(jīng)營(yíng)能力與顧客需求相匹配。經(jīng)過(guò)不斷調(diào)整，新一代孩子王實(shí)體店誕生了。

在位于南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅包括準(zhǔn)媽媽及0-14歲孩子吃、穿、用等上萬(wàn)種商品，還包括了娛樂(lè)、早教等功能。在這里，顧客不僅能買到放心的商品，還能得到育兒指導(dǎo)，孩子也能在游戲中接受啟蒙教育�？傮w上，商品銷售占1/3、1/3是服務(wù)，另外1/3是互動(dòng)活動(dòng)。

以“快樂(lè)”和“教育”為主題的增值服務(wù)，使孩子王跳出了傳統(tǒng)零售商、以商品經(jīng)營(yíng)為主的商業(yè)模式，公司從“提供商品”的零售商轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┓��?wù)”的平臺(tái)型企業(yè)。在這個(gè)平臺(tái)上，有顧客、孩子，也有合作伙伴，這些平臺(tái)成員形成了一個(gè)共同的價(jià)值鏈，為了一個(gè)共同的目標(biāo)——培養(yǎng)健康、快樂(lè)的孩子。

2013年3月，孩子王的升級(jí)版“媽寶百事幫”平臺(tái)，在整合嬰童行業(yè)各類服務(wù)機(jī)構(gòu)后，已經(jīng)能夠提供資訊、早教、才藝、游樂(lè)、家政等一站式整合服務(wù)。

顧客關(guān)系沉淀

再好的實(shí)體店，如果顧客的到店頻率太低，也會(huì)使經(jīng)營(yíng)難以為繼;但顧客來(lái)了，卻留不住，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)健康經(jīng)營(yíng)。因此，“引客”和“留客”成為孩子王實(shí)體店的突破重點(diǎn)。

1.通過(guò)高品質(zhì)商品吸引顧客

孩子的生長(zhǎng)離不開吃、穿、用，但商品質(zhì)量一直令父母?jìng)儞?dān)憂。孩子王公司總經(jīng)理徐偉宏認(rèn)為，在新一代顧客眼中，“物美價(jià)廉”的含義不再僅僅是價(jià)格便宜，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西。因此，提供安全的、高品質(zhì)商品是孩子王實(shí)體店必須具備的能力。

與其他顧客群體相比，準(zhǔn)媽媽和0-14歲孩子的父母?jìng)冑?gòu)買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規(guī)律性。從這個(gè)特點(diǎn)出發(fā)，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列商品。

實(shí)物性商品主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務(wù)類為主，例如，產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0到3歲的早教，3到10歲的英語(yǔ)教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn)，以及游樂(lè)、兒童攝影等等一站式的服務(wù)，滿足孩子娛樂(lè)、教育的需求。

實(shí)物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長(zhǎng)每月只需為孩子購(gòu)買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)有了可靠保障。

2. 通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷留住顧客

一家實(shí)體店要想成功，僅僅擁有好的商品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者已成為交易中的主導(dǎo)力量，因此，顧客關(guān)系變得極為重要。

基于對(duì)市場(chǎng)變化的深入理解，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)路徑的依賴，而將所有工作重點(diǎn)都轉(zhuǎn)向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系經(jīng)營(yíng)上。公司總經(jīng)理徐偉宏曾經(jīng)對(duì)此的解釋是，因?yàn)椤昂⒆油踬u的不是商品，而是顧客關(guān)系。”

在對(duì)顧客和會(huì)員的理解上，徐偉宏認(rèn)為，顧客只是企業(yè)的交易對(duì)象，而會(huì)員是與企業(yè)之間有情感的顧客，而情感來(lái)自互動(dòng)。

為了建立和維護(hù)顧客關(guān)系，提高會(huì)員粘性，孩子王將營(yíng)銷重點(diǎn)確定為9個(gè)字：給信息、給意義、給驚喜。并為此付出了扎實(shí)的努力。

2.1 建立多渠道，保證商品與信息流動(dòng)順暢。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的購(gòu)買行為有了很大變化，多渠道，甚至全渠道購(gòu)物和信息分享已成常態(tài)。因此，企業(yè)必須建立與之相對(duì)應(yīng)的渠道，為信息和商品的順暢流動(dòng)鋪路。

2009年8月，孩子王品牌面市，并以網(wǎng)上商城的形式推向市場(chǎng)，直郵業(yè)務(wù)也相繼推出。同年9月，孩子王首家實(shí)體店開業(yè)。到2014年，孩子王除擁有獨(dú)立網(wǎng)上商城、媽咪媽咪Home外，還在天貓、當(dāng)當(dāng)開設(shè)了旗艦店。至此，形成了線上+實(shí)體店+直郵的多渠道格局，具備了為顧客提供多渠道服務(wù)的能力，建立了顧客溝通的橋梁。

2.2 與會(huì)員建立有情感的互動(dòng)關(guān)系

與傳統(tǒng)零售商的會(huì)員管理方式不同，孩子王將會(huì)員管理分為獲取、分類、互動(dòng)、增值和評(píng)估等五個(gè)階段。其中，獲取和互動(dòng)是最有特色的。
會(huì)員獲取

與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動(dòng)尋找孕婦。例如，每位員工都有發(fā)展孕婦會(huì)員的指標(biāo)，但員工不會(huì)等待孕婦上門，而是主動(dòng)到婦幼保健院等醫(yī)療場(chǎng)所尋找。找到之后，進(jìn)行溝通交流，成為會(huì)員后，可以邀請(qǐng)她到店里免費(fèi)領(lǐng)取一罐奶粉。

與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準(zhǔn)，會(huì)員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過(guò)一分錢廣告，可是每個(gè)會(huì)員年度預(yù)算是150元�，F(xiàn)在，在孩子王的會(huì)員中，孕婦比例已達(dá)到10%。